Современные компании могут отказаться от многого, но не от ИТ, в которых сосредоточена вся их деятельность, от бухгалтерии до бизнес-процессов. При этом существует необходимость сокращать расходы на ИТ для уменьшения их давления на бюджет компании. Единственный способ делать это относительно безболезненно – трансформировать саму инфраструктуру. Как это делать, обсуждали участники конференции CNews «Оптимизация затрат на ИТ-инфраструктуру».
Одной из ключевых задач ИТ-директора сегодня стало поддержание инфраструктуры в условиях постоянного стремления бизнеса сократить расходы. Оптимизация ИТ-затрат в компании «Новард» занимаются с 2008 года, рассказал ее ИТ-директор Антон Левиков. По его убеждению, этот процесс настолько индивидуальный для каждого бизнеса, что копировать чьи-то практики бесполезно – каждый идет своим путем. При этом он обратил внимание на некоторые общие закономерности, характерные для большинства организаций. «Какими бы ни были затраты, бизнес-руководство считает их неоптимальными и стремится сократить. При этом постоянное сокращение ИТ-затрат сопровождается требованием не терять качество сервисов и не останавливать развитие бизнеса, – поделился Антон Левиков опытом. – Особенностью современного этапа стало то, что простые средства снижения расходов, такие, как связь, аутсорсинг, виртуализация уже практически исчерпаны».
Что же делать ИТ-директору? Во-первых, не поддаваться желанию сказать: «Хорошо, я сокращу эту статью, но, если что-то сломается – я вас предупреждал». Это не работает, CIO все равно будет виноват. Следовательно, он должен любым способам сохранять достаточный бюджет на поддержку достигнутого уровня сервиса, использовать «защищенные статьи» бюджета и искать конкретных заказчиков в бизнес-руководстве для лоббирования ИТ-проектов.
Сервисы ПФР
В Пенсионном фонде России в 2017 году созданы три региональных центра эксплуатации ИТ-систем, – об этом сообщила начальник отдела проектирования управления ИТ-инфраструктурой ПФР Марина Кудрявцева. В Казани, Ижевске и Омске Пенсионный Фонд России запустил центры компетенций по вопросам эксплуатации автоматизированной информационной системы ПФР нового поколения (АИС ПФР 2).
Создание этих региональных центров в немалой степени стало возможным благодаря вводу в эксплуатацию автоматизированной подсистемы управления ИТ-инфраструктурой (ПУИТ) и созданию единого сервиса «Управление ИТ-инфраструктурой». Помимо указанных центров, ПУИТ поддерживает работу межрегионального информационного центра ПФР, дежурной смены, единой системы техподдержки, единой базы информации об ИТ-инфраструктуре, а также обеспечивает централизованный мониторинг и управление. ПУИТ включает в себя блок автоматизации процессов управления ИТ (включая управление инцидентами, ИТ-активами, договорами, изменениями, мощностями, уровнем услуг и т.д.), базу данных конфигурационных единиц, мониторинг серверов и приложений и др.
Планы развития подсистемы управления ИТ-инфраструктурой ПФР
Источник: ПФР, 2017
По словам Марины Кудрявцевой, запуск ПУИТ стал результатом четырехлетней работы в рамках большого проекта создания АИС ПФР 2. К настоящему времени стало возможно оценить ее масштабы: в ней зарегистрированы более 67 тыс. объектов инфраструктуры, из них мониторятся 15 тыс., количество зарегистрированных заявок на ТП в 2017 году достигло 60 тыс., а инцидентов о предупреждениях и сбоях – 2,8 млн. Всего внутренними ИТ-сервисами АИС ПФР пользуются более 120 тыс. сотрудников фонда. Большое число инцидентов Марина Кудрявцева объяснила новизной внедренных ИТ-систем, разработанных специально для ПФР и дефицитом компетентных ИТ-специалистов для поддержки вновь созданных процессов.
Опыт операторов связи
Заказчики ИТ-услуг находятся под постоянным давлением, казалось бы, взаимно противоречащих факторов, а именно: «связь на объекте нужна уже вчера», расходы на связь должны сокращаться, доступность сервисов на объекте должна расти и стремиться к 100%. При этом они сталкиваются с проблемами, характерными для крупной, территориально распределенной организации: сложность администрирования большого количества контрактов, сложность управления качеством на «лоскутной» сети, риск срыва сроков многочисленными подрядчиками. Поэтому на аутсорсинг идут не все.
«ТрансТелеКом» – единственный федеральный оператор, который не использует аутсорсинг при обслуживании и развитии своей сети. Руководитель департамента маркетинга и поддержки продаж ТТК Илья Гуденко объяснил это жесткими требованиями к качеству обслуживания сети связи акционера – РЖД. И сейчас наличие такой вертикально интегрированной структуры стало нашим реальным преимуществом, потому что такая модель позволяет ТТК контролировать всю цепочку сервисов, оказываемых клиентам компании, а также выполнять собственными силами широкий круг работ по обслуживанию ИТ-инфраструктуры, не ограничиваясь предоставлением услуг связи.
Ответом ТТК на противоречивые требования клиентов стала реорганизация собственной системы работы – переход от простого провайдера сети к оператору «единого окна». «Мы научились не только эффективно включать на собственной сети, но также и управлять работой 450 операторов-партнеров по всей стране, что позволяет в течение максимум 5 дней обеспечить запрос клиента на организацию канала в любой точке России, эффективно комбинируя проводные, беспроводные и спутниковые технологии. Предоставляемая система проактивного мониторинга позволяет эффективно управлять качеством каналов на сети по любым технологиям и финансовым SLA», – сообщил Илья Гуденко. Проведенная реорганизация позволяет клиентам не думать в категориях технологий, операторов и т.п., которые нужны на объекте, а сосредоточиться только на собственных требованиях к параметрам канала.
Тем компаниям, которые нуждаются в организации собственных узлов и сетей связи, но не может сделать это самостоятельно, помогают и такие поставщики услуг, как MCN Telecom. Обычно на таких проектах по месту нахождения клиента оператор строит физическую ИКТ-инфраструктуру, что повышает стоимость услуг.
В MCN Telecom придумали другой подход. «Мы на собственной инфраструктуре построили телекоммуникационную платформу, которую используем в проектах, предусматривающих оказание услуг связи. – Рассказал Александр Мельников, генеральный директор компании. – Она предоставляет клиенту доступ к нашей собственной телекоммуникационной сети. И он через одну точку соединения может получить все услуги, которые платформа предусматривает, от виртуальной АТС до фиксированной и мобильной связи». По его словам, это позволяет значительно сократить как сроки, так и бюджет проекта за счет предоставления связи как услуги на сети MCN Telecom.
Своим опытом поделился и представитель «большой тройки» операторов. Михаил Мишин, директор по ИТ-инфраструктуре «Билайн Россия», рассказал, как в его компании оптимизируются ИТ-затраты. Подход «Билайна» включает четыре направления: аутсорсинг ИТ-услуг, оптимизацию пользовательского оборудования, симплификацию ИТ-инфраструктуры и использование СПО.
На первом из них компания активно использует аутсорсинг при организации рабочих мест, офисов продаж, а также офисной печати. В части симплификации инфраструктуры хорошие результаты дают виртуализация, перевод с вендорской поддержки на ЗИП, смена традиционных вендоров на предоставляющих лучшие условия, а также замена High-End СХД на более простой, но сходный по производительности благодаря флеш-технологиям уровень Middle Range. На четвертом направлении докладчик остановился особо. «СПО является одним из эффективных способов оптимизации. Например, в этом году мы внедрили на рабочих местах в офисах продаж LibraOffice, что дало нам значительную экономию и заложила ее в будущем, при интенсивном росте нашей сети продаж. А в ЦОДах мы внедрили технологию OpenStack», – рассказал Михаил Мишин.
Деньги любят счет
Оптимизация расходов на ИТ-инфраструктуру подразумевает их контроль. Как это делать – составлять отчеты о затратах в конце каждого квартала или месяца? Но могут быть ситуации, когда возникают чрезмерные, неоправданные затраты на телефонию, печать, услуги провайдеров, и чем раньше они будут выявлены и оценены, тем меньший ущерб получит компания.
Александр Михневич, бизнес-аналитик компании «Барсум», представил единый инструмент мониторинга затрат, который может использоваться как система поддержки принятия решений для оптимизации инфраструктуры. Для заказчика он выглядит как аналитический дашборд, доступный через веб-интерфейс. «Технология основана на декомпозиции каждого ИТ-сервиса на трехуровневую модель, и затем по принципу «снизу вверх» идет подсчет потребления сервисов, – рассказал Александр Михневич. – Система поддерживает как собственную физическую, так и облачную среду, которая может собирать данные от собственных систем и от хостинг-провайдеров в реальном времени».
Национальный расчетный депозитарий, как и многие крупные компании, столкнулся с необходимостью учитывать и правильно распределять ИТ-затраты по внутренним подразделениям. Одни и те же сервисы могут использоваться разными службами, причем в разных объемах, и это необходимо понимать. «С учетом размера ИТ-бюджета распределение затрат является важнейшим инструментом общекорпоративной аллокации затрат. Его точность может повлиять на выводы об эффективности подразделений и рентабельности продуктов, – сказал руководитель направления инфраструктурных проектов НРД Максим Куликов. – Требуется модель, которая позволит учитывать и экономически обоснованно распределять ИТ-затраты, а также принимать во внимание взаимосвязи ИТ-ресурсов между собой, характер, объемы и длительность их потребления». акая модель была разработана в НРД. На первом этапе в компании собрали данные об ИТ-затратах (определены источники данных и порядок импорта для каждой группы ИТ-затрат), на втором – затраты отнесены на ИТ-ресурсы (для каждой группы расходов определены правила и объекты отнесения), на третьем – проведено распределение затрат по подразделениям. В качестве средства автоматизации обработки записей о затратах была выбрана система Omnitracker.
От частного к общему
Иногда внедрение одного продукта становится драйвером для изменения всей ИТ-инфраструктуры. О таком случае рассказал Роман Кадыков, начальник управления базовыми сервисами компании «Прогресс». Эта организация перешла с классического MS Office на Office365, то есть на облачное решение. Появилась необходимость подключить к нему удаленные офисы и пользователей, в том числе мобильных, обеспечить единую инфраструктуру и защиту.
Фактически компания перешла не к традиционной модели с частными, публичными или гибридными облаками, а к адаптивной инфраструктуре, когда в единой распределенной сети могут создаваться, например, приватные облака для крупных площадок, которые могут обзаводиться своими вычислительными мощностями. В эту архитектуру вписываются программно-определяемые сети, гео-распределенные сервисы и т.д. «Такое решение совмещает преимущества как облачной, так и приватной инфрастурктуры, – рассказал докладчик. – У нас высокая степень отказоустойчивости, и мы можем управлять нагрузкой как локальной, так и облачной».
Проблемы разработки
Банки, как известно, уже стали ИТ-компаниями, имеющими собственные команды разработчиков продуктов и сервисов. Соответственно, возникает задача правильной организации разработки для того, чтобы на выходе получились приложения, полностью отвечающие задачам банка. О том, как в банковском секторе внедряется методология DevOps, предусматривающая работу в единой связке программистов, тестировщиков и администраторов, рассказал заместитель начальника управления ИТ-эксплуатации Touchbank Андрей Пономарев. По его словам, «основной целью перехода на идеологию DevOps является желание улучшить и ускорить обслуживание клиентов. Сокращение затрат, увеличение автоматизации, улучшение управления конфигурацией, выполнение бизнес-запросов – это лишь сопутствующие задачи. При этом разным типам организаций может потребоваться разная структура команд для эффективного взаимодействия Dev и Ops».
Общая схема учета и распределения ИТ-затрат
Источник: НРД, 2017
Какая структура должна быть у этой команды? Нет «магической структуры» или подходящей всем модели. Нужно подготовиться к тому, чтобы пройти несколько итераций и изучить слабые и сильные стороны этих топологий для собственной организации. В своем докладе Андрей Пономарев рассказал о практических аспектах реализации основных типов DevOps.
Традиционный способ оптимизации
Аутсорсинг офисной печати – одно из популярных направлений развития рынка ИТ-услуг. Дело это для аутсорсера технически несложное, требования к персоналу не очень высокие, а ниша хоть и не слишком доходная, зато практически неисчерпаемая – компаний с большим объемом печати достаточно много, устройства постоянно требуют обслуживания и ремонта, а расходные и ресурсные материалы – замены. Но здесь есть много тонкостей, которые отметил в своем директор по развитию компании «Клевер Бразерс» Иван Маковкин. В частности, к аутсорсингу печати готовы не все компании, а только те, кто уже прошел определенный путь оптимизации своего бизнеса и сейчас заканчивает ее на таких небольших участках.
Подводные камни аутсорсинга печати: новое оборудорвание
Источник: «Клевер Бразерс», 2017
Далее он обратил внимание на такой ключевой момент, как цена копии – чаще всего это ключевая цифра в контракте, от которой зависят многие расчеты. Но на рынке картриджей творится хаос, компании пользуются как оригинальными, так и различными перезаправленными и восстановленными картриджами, и неизвестно, сколько каждый из них «пройдет».И, хотя аутсорсер может выступить как единственный поставщик расходников, есть
еще моменты, повышающий цену копии: заполняемость страницы, которая зависит от
того, какие именно документы печатает клиент, сколько на них уходит тонера или
чернил, а также фактор нового оборудования, которое комплектуется картриджами с
коротким сроком службы. Такие «мелочи» могут серьезно расстроить поставщика
услуг при подведении итогов работы с клиентом, и их нужно учитывать.
Презентации участников конференции
