Особенности цифровой трансформации

Общий экономический фон и отраслевые тренды, такие как сложный рынок труда, конкуренция на рынке сбыта, умение быстро адаптироваться, подталкивают компании к цифровой трансформации. После анализа ситуации, они выбирают наиболее актуальные для них направления цифровизации. Как правило, на старте проекта утверждается его бюджет, многие используют водопадный подход, прописывая все этапы и их стоимость, формируют четкое техническое задание.

«Требование заходить в проект с четким техническим заданием и водопадным подходом может привести у тому, что он будет неуспешным», — говорит Павел Посылкин, генеральный директор abgroup.tech. На практике, бюджет и сроки проекта всегда превышают ожидаемые. Как правило, меняется и фокус проекта — список задач расширяется. Возникают проблемы со сроками принятия решений. «Иногда проект реализуется ради проекта», — отмечает Павел Посылкин. В итоге все недовольны происходящим.

Критерии оценки успешности проекта цифровой трансформации

По его мнению, чтобы избежать этих проблем, подрядчику не стоит на входе в проект планировать целевой вид и рассчитывать весь потенциал будущей системы — лучше зафиксировать только общие параметры и требования к будущей системе. Также необходимо провести аудит существующих источников данных. Заказчику важно систематично и своевременно управлять ожиданиями стейкхолдеров, заручиться поддержкой менеджмента компании и ориентироваться на Agile.

«Что объединяет понятия любви, счастья и цифровой трансформации? То, что каждый понимает под этим что-то свое», — начал свое выступление Николай Комраков, ведущий консультант по цифровым продуктам «Росатом». Для его компании цифровая трансформация неотделима от программной роботизации. Программный робот — это виртуальный ассистент, который как настоящий человек взаимодействует с информационными системами и приложениями на своем рабочем месте. Роботы работают с пользовательским интерфейсом одной информационной системы или на уровне нескольких информационных систем.

Эффект от программной роботизации

«Росатом» занимается программной роботизацией с 2017 г. Компания разработала собственную RPA-платформу и модули для умных программных роботов. На платформе «АТОМ.Рита» создано уже более 400 роботов, которые выполняют более 10 млн операций в год. Программная роботизация способствует повышению производительности труда, дает возможность централизовать в ОЦО новые функции без расширения штата, повысить лояльность сотрудников за счет отсутствия переработок, более интересной работы, снижения рисков в рутинной работе. Роботы способны выполнять около 95% рутинных операций, а значит, значительно снизить риски в бизнес-процессах.

«Заказчик готов использовать роботов там, где они работают быстрее человека и стоят дешевле», — уверен Николай Комраков. При этом внедрение роботов не требует внесения изменений в информационные системы, а значит запустить их можно достаточно быстро.

Для повышения эффективности бизнеса очень важно правильно оценить его текущее состояние. Сделать его наглядным помогают инструменты визуализации данных. Глеб Калкутин, директор по развитию Quillis, считает, что простая визуализация данных должна быть доступна везде. Но для серьезных годовых отчетов могут понадобиться более продвинутые инструменты. Дело в том, что в ходе их подготовки часто возникают проблемы — недостаток и низкое качество данных, сложности их сбора, анализа и визуализации, проблема функциональности и доступности ПО, согласования отчета и формулирования выводов.

Процесс внедрения BI

Он предложил воспользоваться услугами Quillis. Компания участвовала в создании ЕМИАС, реализовала множество проектов для сферы образования и готова внедрить BI в любой отрасли в соответствии с требованиями заказчика.

«Цифровая трансформация «снизу» трудно реализуема — в нее должны быть вовлечены топ-менеджмент, владельцы компании», — уверена Елена Новикова, президент группы компаний Polymedia. Главная цель цифровой трансформации — кратное повышение производительности труда.

Елена Новикова рассказала о технологических составляющих цифровой трансформации, в частности, о ситуационных центрах (СЦ). Ситуационный центр необходим для организации мониторинга, анализа, кризисного управления, повышения эффективности работы компании. СЦ дает возможность выявить узкие места за счет работы с данными, изменить управленческие процессы, повысить точность управленческих решений и в целом перевести управление на новый уровень за счет грамотной работы с данными и организации пространства для коллективной работы.

Ситуационный центр губернатора

Основой работы ситуационного центра является система управления на основе данных Visiology. «Главная задача заказчика — выбрать правильную аналитическую систему. На рынке представлено множество Open Source продуктов, но лучше остановиться на вендорском решении», — уверена Елена Новикова. Она особо подчеркнула важность визуализации данных — только так можно сделать их максимально удобными для восприятия, анализа и правильного принятия управленческих решений.

Как обеспечить качество цифровизации

В России — бум на разработку ИТ-решений. Но необходимых для этого специалистов не хватает. Компании стараются максимально расширять штат, но у них возникают проблемы с управлением множеством команд и, как следствие, с качеством разрабатываемых решений. Екатерина Ремизова, директор по качеству ИТ-компании SimbirSoft, рассказала, как ее компании удалось внедрить процессы и выстроить работу.

По ее мнению, процессы нужны, когда в компании работает более 15 человек, есть повторяющиеся процессы, компания столкнулась с текучкой кадров и хочет развивать бренд. «Прежде, чем начать разрабатывать систему качества, надо ответить на три вопроса: Что будет базисом вашего качества? Что требовать с новых сотрудников? Что контролировать и в какой момент?», — говорит Екатерина Ремизова.

По словам Марины Гореловой, руководителя направления аккаунтинга ИТ-компании SimbirSoft, при выработке стандартов качества можно использовать лучшие отраслевые практики, собственный опыт побед и ошибок и опыт других отраслей. Система менеджмента качества в SimbirSoft начала формироваться в 2011 г., была запущена в 2013 г. В компании ежегодно проводится около 480 внутренних аудитов. В 2023 г. благодаря им удалось предотвратить 76 инцидентов.

Первые шаги к внедрению внутреннего аудита

Екатерина Ремизова подчеркнула, что важно не просто проводить внутренний аудит, а принимать меры по каждому пункту полученного отчета.

Цифровизация функций безопасности

В «Норникеле» утверждена программа цифровизации функций безопасности, рассказал Алексей Малинский, директор Департамента управления инвестпроектами безопасности и планирования ГМК «Норильский никель».

Импортозамещение в комплексных системах безопасности в 2022-2023 гг.

Обоснованием этому стала проведенная исследовательская работа по состоянию и актуальности типов угроз корпоративной безопасности. Поскольку открытых данных по данной теме нет, информацию приходилось собирать «в полевых условиях», нередко используя личные отношения с коллегами по рынку. Согласно анализу, в карте рисков корпоративной безопасности сложные схемы попыток корпоративного мошенничества (в основном, в системе закупок) составляют наибольшую долю – около 5%.

Это стало основанием для последовательного внедрения цифрового антифрода, автоматизированный контроля контрагентов и т.д. Также в активной фазе находится развертывание системы ситуационно-аналитических центров безопасности. «Выстраивая приоритеты в направлениях работы служб безопасности, важно соблюдать пропорции корпоративных вложений, в том числе, в зависимости от их «веса» в общей системе рисков. И охрана, и аналитика, и биг-дата должны быть обеспечены финансово в полной мере», — отметил Алексей Малинский. Также он рассказал об основных принципах импортозамещения в области оборудования и решений в сфере корпоративной защиты.

Переход на новую цифровую модель

Татьяна Коваленко, заместитель генерального директора по технологиям НПФ «Благосостояние», уверена, что цифровая трансформация — это в первую очередь изменение бизнес-модели организации. По ее словам, после пандемии очень сильно изменился подход граждан к получению финансовых услуг — теперь они хотят иметь возможность максимально использовать цифровые сервисы. Но основа успешной цифровизации — не данные, а люди.

По этой причине в НПФ «Благосостояние» была запущена программа «Трансформационное лидерство». Ее цель — обучение сотрудников новым цифровым бизнес-процессам. Еще одна важная задача — развитие предпринимательского мышления.

Татьяна Коваленко подробно рассказала о том, как было организовано обучение. Для оценки паттернов поведения сотрудников и выработки рекомендаций по его развитию использовался искусственный интеллект. Сегодня компания планирует внедрить эту методику как отдельную программу обучения в Открытом университете.

На тему цифровой трансформации написаны учебники. Главные сферы ее применения — клиенты, конкуренция, данные, инновации, ценность. «Но у энергетической компании нет проблем с клиентами и конкурентами — она монополист», — говорит Алексей Коряков, начальник управления цифровой трансформации и развития РЭС. Своеобразная ситуация также складывается вокруг данных — чем больше их становится, тем больше отчетов требуется составлять, и тем больше данных нужно для новых отчетов.

«Я давно занимаюсь внедрением СЭД, BI, но никто не называет это цифровой трансформацией», — отмечает Алексей Коряков. Он рассказал, как компания переходит на электронный документооборот. Проект стартовал в 2022 г. В РЭС упростили и перевели в электронный вид 18 процессов, в том числе ряд кадровых документов. На внешний ЭДО перешло около 200 контрагентов. «Когда внедрили ЭДО в бухгалтерии, количество бумаг увеличилось — бухгалтера стали печатать все документы», — вспоминает он. Удалось добиться того, чтобы перестали печатать 67 документов.

Еще одна задача — перевод в электронный вид журналов. Как выяснилось, в компании ведется 13 348 бумажных журналов по самым разным направлениям, например, журнал осмотра распашных ворот, журнал осмотра транспортных средств на стоянке и т.д. В 2023 г. удалось сделать электронными 15 из них. Кроме того, в РЭС внедрили кадровый ЭДО — перевели в электронный вид 84 документа. «Когда я внедрю СЭД в бухгалтерии, кадрах и охране труда, я буду уверен, что цифровая трансформация в энергетике успешно завершилась!», — говорит Алексей Коряков. По его мнению, менеджмент пока не готов к более серьезным преобразованиям, потому что они требуют изменения всей структуры управления.

Юлия Власова, руководитель направления по инновациям ФГ БКС, рассказала, как компании удалось «подружить» бизнес и инновации. Для начала в БКС провели опрос и выяснили запросы бизнеса на изменения. Оказалось, что 30% опрошенных мечтают использовать в работе искусственный интеллект. Однако главными препятствиями на пути внедрения новых технологий являются бюрократия, нехватка ресурсов и отсутствие системного подхода в работе с ними.

Горизонты внедрения инноваций

Юлия Власова описала три горизонта внедрения инноваций. В БКС есть подразделения, которые нуждаются во всех видах решений. Юлия Власова подробно рассказала, как была выстроена централизованная модель управления инновациями, организовано обучение, обеспечен доступ к ресурсам.

В России начали заниматься и изучать технология открытых API в 2016 г. Сегодня существуют технологии встраивания платежных API в третьи платформы и приложения. Это стало стимулом для развития открытого банкинга, системы быстрых платежей (СБП). Все более популярными становятся QR-коды. «Теперь банки обеспечивают бэк-офис, а в магазинах работают агенты, обслуживающие терминалы», — говорит Виталий Копысов, директор по инновациям Банка Синара.

СБП сильно изменила банковский сектор — появились новые финтех-компании и BaaS сервисы. В 2022 г. продолжением СБП стала тема цифрового рубля. Его внедрение уже началось в странах BRICS — пилотные проекты стартовали в Китае, Индии, России, Бразилии, ЮАР. В нашей стране цифровой рубль будет запущен в 2026 г. Виталий Копысов поделился своим мнением, как он изменит банковскую отрасль в целом и какими будут банки будущего.

Алексей Тестин, директор Центра развития цифровых технологий компании «Норильский никель», напомнил, что основными направлениями повышения эффективности бизнеса являются рост финансовых и ESG-показателей, обеспечение импортозамещения, цифрового и технологического лидерства, развитие человеческого капитала и научного потенциала. Вертикаль инноваций в «Норильском никеле» работает в трех направлениях: новые материалы, сплавы и порошки; цифровые инновации и внутренняя разработка; технологические инновации.

Созданная в компании структура обеспечивает полный цикл внедрений инновационных продуктов. Алексей Тестин перечислил пять проблем, сдерживающих этот процесс. Первая — недостаточный уровень инфраструктуры, невозможность собрать Dataset, управлять оборудованием. Вторая — неготовность операционной модели, бюрократия и типовые регламенты для операционного бизнеса «душат» agile подход. Третья — практически невозможно запускать поддерживающие проекты, т.к. нет бизнес-эффекта по таким кейсам. Четвертая — недостаточный уровень зрелости персонала. Пятая — ограничения информационной безопасности.

Независимый эксперт Алексей Панин напомнил, что акционеров всегда интересует экономический эффект проектов. Для оценки критериев эффективности он предложил использовать метод Data Envelopment Analysis (DEA). Этот метод широко применяется для анализа эффективности банковских систем стран и регионов. Однако, по мнению Алексея Панина, ввиду универсальности математического аппарата он также успешно может быть применен для анализа пакета инициатив цифровой трансформации в рамках одного хозяйствующего субъекта.