Скорость и направление изменений

Ярослав Медокс, независимый эксперт, выступивший в роли модератора сессии, задал тон дискуссии: «В названии многих докладов будет присутствовать слово «цифровая», «цифровое» и т. д. Уверен, каждый докладчик расшифрует, что он вкладывает в прилагательное «цифровой» и какая новизна стоит за использованием этого слова. Вместе с тем, если посмотреть на программу, то мы увидим и более обычные, не снабженные прилагательным «цифровой» темы, что явно указывает — мир меняется плавно, хоть и быстро. Впрочем, скорость изменений мы также, надеюсь сможем оценить сегодня в рамках этой секции».

«Всегда ли цифровая трансформация окупается? Имеет ли смысл ей вообще заниматься агропромышленному объединению? И если да, то какие факторы смогут привести к успеху?», — задался вопросом Алексей Леонов, директор по информационным и цифровым технологиям «АгроПромкомплектация».

Накопившийся за несколько лет работы опыт позволил спикеру положительно ответить на ряд вопросов. Успех возможен при соблюдении трех условий. Во-первых, если правильно определены требования при выборе продуктов для автоматизации приоритетных бизнес-процессов. Во-вторых, срок окупаемости ИТ-проектов не должен превышать трех лет. И, наконец, инвестиционные решения должны приниматься быстро, причем на конкурсной основе, т.е. всегда необходимо сравнение экономических показателей нескольких предложений.

Какие кейсы уже имеются в портфеле холдинга? Их несколько. Например, состоялось внедрение облачной платформы на базе ИИ для кадрового учета, которая помимо всего прочего используется для распознавания кадровых документов. В результате их первичный анализ ускорился в два раза при сокращении ошибок до 1%. Помимо этого, проводятся пилоты по использованию компьютерного зрения в цифровизации производства. В частности, показал экономический эффект проект определения эффективности работы сотрудников цеха упаковки. Автоматическое определение продукта в ящике позволит оптимизировать до четырех FTE (Full Time Equivalent, эквивалент полной занятости).

Немаловажно и обучение всех сотрудников цифровым навыкам и формирование внутренних ИТ-партнеров, помогающих работе ИТ-департамента. По мнению, эксперта, именно вовлеченность сотрудников является одним из элементов фундамента цифровой трансформации в агропромышленном секторе.

Сергей Зудин, директор по развитию бизнеса компании SberDevices, предложил расширить спектр бизнес-инструментов, доступных естественному интеллекту сотрудников, цифровыми навыками, присущими ИИ. Спикер в этой связи привел цитату президента, председателя правления Сбербанка Германа Грефа: «Мы видим, что в ближайшие пять лет все очень сильно изменится. Человечество и каждый человек получит в свое распоряжение персонального помощника, который по своим способностям превысит все технологии, которые существовали до сих пор».

На текущий момент времени SberDevices предлагает как физическим, так и юридическим лицам продукт «Салют» GigaChat — сервис на базе семейства больших нейросетевых языковых LLM-моделей.

Какие бизнес-задачи подходят для LLM?

LLM в бизнесе подходит для выполнения инструкций (поэтапного преобразования текстовых данных), анализа данных, структурирования информации (помощи в написании запросов при извлечении информации), а также в работе с контекстом (понимание текста и ответ на вопрос с подсказкой).

В качестве конкретных кейсов спикер привел создание корпоративной базы знаний (поиск по ВНД компании с использованием LLM в формате «диалога с документом»), умной системы аналитики (внедрение LLM в BI-системы, например, для анализа маржинальности доходов компании), поддержки (анализ входящих заявок/обращений и их классификация с использованием LLM. Возможность соединить с чат-ботом для внешних клиентов), поддержки в принятии решений (анализ новостного потока, приведение информации к единой структуре представления), HR (вспомогательный инструмент для описания вакансий, должностных инструкций, тестовых заданий), а также в кейсах локализации (аналитика новостей на иностранных языках. Создание писем на иностранных языках).

В SberDevices считают, что слово «цифровой» скоро будет обозначать взаимовыгодное сотрудничество ИИ и людей. При этом последним не стоит переживать. «ИИ не заберет у сотрудников работу. Наоборот, он поможет ее наконец-то доделать», — говорит Сергей Зудин.

О еще одном подходе к осуществлению цифровой трансформации своих клиентов рассказал Станислав Никонов, управляющий директор-руководитель департамента продуктового развития компании VESNA. Эта организация является ИТ-дочкой Электронной торговой площадки (ЭТП) Газпромбанка, занимающейся реализацией проектов в крупном корпоративном бизнесе. В силу особенностей отрасли в компании выработали эволюционный подход, предполагающий налаживание партнерских отношений со своими клиентами.

Его суть заключается в том, что на всех этапах сотрудничества путь вперед осуществляется без завышенных ожиданий с опорой на проверенные, но стратегические верные решения с возможностью совместной их монетизации в будущем. При этом задавать новые тренды важнее, чем следовать им.

Продуктовый портфель VESNA состоит из девяти ИТ-решений для цифровой трансформации бизнеса: от управления потоками закупок крупнейших промышленных предприятий и до услуги по ИТ-консалтингу, выявления «болей» клиента, а также оптимизации бизнес-процессов. Крайне важно наличие своей собственной ИТ-школы для преодоления кадрового дефицита. Все это является фундаментом для активного развития внутри страны, а также для выхода на зарубежные рынки, где уровень цифровой зрелости ниже, чем у нас.

В погоне за клиентами

Олег Сажин, советник генерального директора компании Content AI, представил результаты аналитического исследования «Автоматизация процессов обработки документов в российских компаниях. Исследование проводилось в период с февраля по апрель 2024 года. Было опрошено 92 представителя крупных и средних организаций из более чем 20 различных отраслей.

Выяснилось, что 80% организаций в последние пять лет внедряли в среднем две различные технологии автоматизации работы с документами. В частности, по частоте упоминаемости это: автоматическая генерация документации и отчетности, выстраивание документоориентированных процессов (ВРМ), интеллектуальная обработка документов (IDP, OCR), а также роботизация процессов (RPA). При этом основными целями этих внедрений оказались две: сокращение затрат и повышение эффективности операционных процессов.

Цели проектов автоматизации работы с документами

Наиболее успешными (по параметру отношения успешных проектов к начатым) можно признать проекты в области процессов продаж (72%). На основании этого факта Олег Сажин сделал вывод: «Внедрение одних и тех же продуктов в разных компаниях в зависимости от цифровой зрелости их бизнеса может привести в одних кейсах к количественным, а в других — к качественным изменениям, т.е. к революционному изменению характера взаимодействия с разными типами клиентов и к росту доходов. А это, на наш взгляд, и есть пример успешной цифровой трансформации».

Проблематика взаимоотношений с клиентами нашла свое продолжение в докладе Михаила Гордеева, эксперта МТС Exolve, «Цифровая коммуникация: как изменятся подходы в продажах и обслуживании клиентов к 2027 году?». Опираясь на исследования «VK Мессенджер» и «Ромир: отношение к мессенджерам», эксперт озвучил цифры: 70% респондентов уверены, что в будущем мессенджеры станут основным средством онлайн-общения, а 83% заявили, что станут активно использовать мессенджеры в долгосрочной перспективе, и, наконец, 73% считают, что мессенджеры в будущем будут включать в себя любые возможные услуги.

Таким образом, цифровая трансформация невозможна без современных цифровых коммуникаций, а мессенджеры претендуют здесь на главные роли в противовес голосовым звонкам. Причем в сочетании с искусственным интеллектом мессенджеры показывают заметно лучшие показатели: консультанты, использующие ИИ, в среднем выполнили на 12,2% больше задач, завершили задания на 25,1% быстрее и показали на 40% более высокое качество результатов по сравнению с теми, кто не использовал ИИ.

Клиентами МТС Exolve являются представителями среднего и крупного бизнеса с аудиторией в миллионы активных пользователей. Опираясь на данные исследований, компания решает непростую задачу: не потеряв традиционную клиентскую базу, найти возможности для удовлетворения потребностей нового поколения людей. Техническим решением для этого может стать коммуникационная платформа, объединяющая различные типы каналов коммуникаций, включая мессенджеры, современный интерфейс оператора, ИИ в связке с Big Data, а также аналитические механизмы, позволяющие бизнесу оптимизировать расходы. Практика показывает, что менеджменту при использовании платформы удается экономить до 50% бюджета на коммуникации, оказывая при этом сервис более высокого качества, нежели, чем у традиционных контакт-центров.

Финансисты среднего размера

«Четвертая промышленная революция заключается не в повышении производительности, а в продуктивности, гибкости и кастомизации. Поэтому необходимо от автоматизации производства переходить к автоматизации управления», — заявил Геннадий Гребеник, директор по трансформации Фора-Банка, обосновывая свой тезис о том, что инвестиции в цифровую трансформацию становятся необходимостью.

Спикер предложил определение: «Цифровая трансформация заключается в использовании технологий для увеличения предпринимательского интеллекта». Применительно к банковской сфере, характеризующейся кратным снижением доходности транзакционного бизнеса и ростом конкуренции на нем при централизации клиентов вокруг крупных игроков и экосистем, это означает необходимость поиска некрупным банком на рынке именно своего клиента и предложение ему эксклюзивных условий обслуживания.

Главное преимущество среднего и малого банка — гибкость и скорость. Умение банка быстро формировать гипотезы по развитию продуктов, сервисов, нового бизнеса становится основными KPI топ-менеджмента. Поэтому главная инвестиция Фора-Банка: вложения в команду, а также в развитие дизайн-мышления, метода с помощью которого можно найти способы решения неочевидных, но важных для людей проблем.

Но при этом никуда не делись инвестиции в инфраструктуру и т.д., а также задачи подсчета ROI. Для банка уже давно очевидно, что работа с клиентом является самой ресурсоемкой инвестицией, поэтому он активно развивает Open API, Low-Code платформы, а также конвейер банковских карт. А снижение затрат на эти проекты обеспечивается поэтапным приближением к реализации стратегии «банк без персонала».

Виталий Копысов, директор по инновациям банка «Синара», продолжил начатую тему инноваций в финансах и остановился на своем видении цифровой трансформации некрупных финансовых структур, которую он образно охарактеризовал: «У самурая нет цели, есть только путь».

Этот самый путь банк начал довольно давно, сделав две крупных ставки. Первую — на инновационные сервисы, например, QR-коды (куайринг) в рамках «Системы Быстрых Платежей» (СБП) Банка Росси, а вторую ставку — на партнерскую модель на базе СБП, OpenAPI, модель Banking-as-a-service (BaaS) и т.д.

Опыт Индии в области Open Banking

По словам эксперта, банки стремительно теряют «последнюю милю» в прямом общении с клиентом, уступая ее гораздо более шустрым и свободным финтехам. Трагедию из этого делать не стоит, лучше посмотреть на опыт Индии, страны «победившего Open Banking» и партнерской модели получения доходов всей финансовой инфраструктуры на основе куайринга.

Еще один представитель финансовой индустрии Дмитрий Филимонов, руководитель проектов страховой компании Росгосстрах, предложил найти золотую середину между ИТ-изменениями и проектами в рамка операционной деятельности. Для чего? Бизнес меняется очень быстро и требует от ИТ еще большей скорости, многие вещи ему оказываются нужны буквально «вчера».

Традиционные подходы к проектному управлению и к изменениям в ИТ, по мнению представителя Росгосстраха, обычно предполагают, что любой проект — это долго, он связан с бюрократией, порой хаотичен, а в некоторых случаях — церемониальное действие. Если нет людей, способных вдуматься в смысл нестандартных изменений в ИТ, то проект, скорее всего, будет неуспешен. Какая уж тут цифровая трансформация?

В качестве лучшей практики в страховой компании предложено сконцентрироваться на качественном управлении задачами по доработке функциональности существующих автоматизированных систем, инициированных заказчиком. Стоимость реализации одной задачи операционной деятельности не должна превышать шести млн. рублей. Все, что больше этой суммы, выносится за скобки.

При таком подходе благодаря партнерству с заказчиком в лице специализированных ИТ бизнес-партнеров удается наладить единую точку контакта, упростить постановку задачи заказчиком, провести экспресс-оценку проекта и его тестирование, а также осуществить безболезненную бизнес-приёмку задачи. Самое главное: подобная бизнес-цепочка управления каждым проектом позволяет реально управлять планируемыми изменениями в процессе изменений в целом, а также находить баланс приоритетов между требованиями бизнес-подразделений и возможностями ИТ-команды.

Проблемы промышленных гигантов

Проблематика управления большим количеством проектов в рамках цифровой трансформации беспокоит и представителей промышленных гигантов. Михаил Прущак, руководитель практики, Управление изменениями, аналитика и процессы, Функция управления организационными проектами, СИБУР, отметил: «Общий потенциал эффектов от трансформации сквозных процессов, внедрения цифровых инструментов составляет 59 млрд рублей на горизонте до 2025 года».

Образ результата цифровой трансформации состоит из четырех позиций. Во-первых, обеспечение технологического задела и безлюдности, постоянный поиск новых цифровых возможностей. Во-вторых, выстраивание цифровой культуры за счет принятия решений на основе данных, толерантности к разумному риску и получения новых компетенций. В-третьих, за счет силы бренда добиться привлекательности компании на рынке труда, а также упрочить репутацию среди партнеров. И, наконец, получить весомый вклад цифровых инструментов в финансовые результаты: +10% EBITDA и окупаемость на горизонте до одного года.

Для достижения этих целей осуществлена трансформация подходов по управлению организационными проектами, направленная на сокращение сроков реализации и трудоемкости процесса их реализации. В частности, внедрена единая управленческая вертикаль без дополнительных слоёв управления и контроля.

Кроме того, обеспечена прямая связка между результатами проекта и оценкой ответственных за его реализацию. И, наконец, внедрены прозрачная система «ритуалов» и гейтовая модель стандартных для всех проектов наборов фаз и контрольных точек (гейтов) на всем жизненном цикле от «идеи» до «пост-проектного мониторинга».

Что в итоге? При существенном увеличении портфеля организационных проектов удалось достигнуть рост дисциплины реализации проектов в 2,2 раза, сокращение реализации этапа Discovery на два месяца, а также снижение трудоемкости проведения проектов на 20%.

Алексей Малинский, директор департамента управления инвестиционными проектами безопасности и планирования ГМК «Норильский никель», сконцентрировался на актуальных технологиях трансформации безопасности, связанной с предотвращением хищения материальных ценностей и пресечением корпоративного мошенничества. Часть проблем, которые необходимо решить с помощью технологий, является дефицит работников охраны и продолжающееся снижение уровня укомплектованности постов охраны.

Кроме того, увеличение потока информации от видеокамер, датчиков движения и т.д., приводит к тому, что в ручном режиме обработать её попросту невозможно. Очевидно, что цифровые инструменты, которыми находятся в распоряжении службы безопасности, со временем должны быть совершенно другими. Например, это могут быть технологии автоматизированной фиксации и аналитики инцидентов.

Применительно к борьбе с корпоративным мошенничеством актуально появление систем цифрового антифрода, автоматизированных контролей и ситуационно-аналитических центров безопасности.

Комплексное обеспечение безопасности на единой платформе

Стратегическое направление развития в этой связи заключается в построении и развитии комплексного подхода к обеспечению безопасности на единой платформе, реагирующей на 30+ типов угроз и более одной тыс. рисковых событий. Сложность заключается в интеграции воедино самых разнообразных её элементов, отвечающих за самые различные аспекты: от обеспечения экологической безопасности до корпоративной безопасности.

Персонал всему голова

Вадим Цыгикало, директор по информационным технологиям «Вартон», уверен, что путь к цифровой трансформации лежит через выстраивание и мотивацию внутренней ИТ-команды. Для этого важно, чтобы штатные сотрудники с ключевыми компетенциями оставались работать в команде после завершения того или иного проекта (ключевой аналитик или программист). А вот «Low cost сотрудники», которых можно найти на рынке в приемлемые сроки и уход которых не повлияет на дальнейшее сопровождение внедренной системы или сервиса, могут быть привлечены по схему аутстаффинга.

При этом необходимо использовать лучшие практики работы с заказчиками. В их числе могут быть: чёткая этапность проекта, а также план-график с указанием используемых ресурсов заказчика и подрядчика. Приносит эффект описание длительности, трудоемкости, результатов, критериев приемки всех этапов проектов. Должна быть обеспечена формализация артефактов всех этапов взаимодействия и шаблонов документов (техническое задание, концепт-дизайн, технические спецификации и т.д.). В обязательном порядке должна быть проведена юридическая экспертиза договоров.

Важные факторы мотивации внутренней ИТ-команды, по словам докладчика, это наличие большой цели, подкрепленной личностью руководителя. Имея этот базис, можно разработать программу развития сотрудника, а также составить понятный карьерный трек для каждого, подкрепленный факторами нематериальной мотивации.

Проблематика управления персоналом в современных условиях прозвучала в ярком выступлении Натальи Бердыевой, евангелиста ИТ-инноваций в экономике совместного потребления SkillStaff. Один из тезисов, которые она озвучила: «Меняется поведение людей, и это влияет на компании любого размера. Например, опытные специалисты сегодня работают на несколько компаний одновременно. А вот молодые менее лояльны и зачастую, уходят на обед и не возвращаются. В итоге расходы на специалистов растут, а срок их службы в компании снижается».

Соотношение затрат на сотрудников и стаж их работы в компании

Самое интересное то, что вместе со структурой кадров трансформируется и роль управленца. А это значит, в ближайшие 5-10 лет в штате останутся только ключевые сотрудники, являющиеся носителями знаний, и управленцы команд, которые будут укомплектовываться как штатными сотрудниками, так и с помощью аутстаффинга и аутсорсинга. В командах уже появляются цифровые AI-сотрудники, а со временем их будет привлекаться все больше и больше.

Что делать прямо сейчас? Наталья Бердыева дала ответ на этот извечный вопрос: «Во-первых, лучше недо-, чем пере- нанять людей в штат. Необходимо разработать новую модель управления «штат + аутсорсинг, аутстаффинг + AI». Во-вторых, в штате оставить только ключевых сотрудников. И, в-третьих, необходимо добиваться эффективности бизнеса по модели аутстаффинга».

А что будет завтра? Похоже на то, что мир движется в сторону ноля затрат на людей, маркетинг и рост бизнеса. Нас ждет очередной виток трансформации, но уже на базе технологий ИИ и безлюдного офиса.